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Dalla tassazione a tutto il resto

L'organizzazione sociale in materia tributaria riflette l'organizzazione sociale in genere. Che per fortuna in Italia è molto meglio di quella in materia tributaria. Inseriamo qui gli spunti per evitare ulteriori peggioramenti. Mentre i nostri sforzi per migliorare la parte tributaria sono su www.giustiziafiscale.com per la classe dirigente in genere e www.fondazionestuditributari.com per gli (sfortunati :-)) operatori di questo settore

Home Aziende come istituzioni Valori, regole e gestione aziendale
Valori, regole e gestione aziendale PDF Stampa E-mail
Scritto da Raffaello Lupi   

E' bello trovare ogni tanto qualche riscontro di quello che dovrebbe essere evidente a tutti fin dalla prima elementare, cioè che la produzione moderna avviene attraverso organizzazioni pluripersonali chiamate "aziende", che non sono "grossi bottegai", ma gruppi di persone, avviati e coordinati da qualcuno, scioccamente chiamato 

"capitalista", ed in realtà organizzatore di lavoro altrui. Ne parleremo in quest'altro post, perchè l'articolo che segue riguarda un altro aspetto dell'azienda come organizzazione. Cioè quello che accade nel capitalismo familiare , cioè praticamente l'unico esistente in Italia (Multinazionali estere a parte, e alcune eccezioni "pubbliche", tipo ENI) quando -come tutti - il fondatore invecchia e muore. L'articolo ricorda che è necessario coinvolgere  «chi sa», chi ha le competenze adeguate ai piani di sviluppo strategico e non solo «chi ha» i capitali, cioè gli eredi del titolare; che per essere precisi non hanno un capitale, perchè l'azienda non è un bene materiale, suscettibile di essere posseduto, com'era la terra nell'economia agricola, dove i feudatari potevano trovare nuovi contadini, scacciando i precedenti. L'azienda è piuttosto una organizzazione di persone, senza le quali i macchinari , le merci e tutto il resto non valgono  nulla. E le persone non si possiedono, ma si organizzano. Quando la capacità organizzativa del fondatore è venuta meno si crea una interdipendenza tra "gli eredi familiari", cui riferire non tanto i capitali, ma "la proprietà" dell'organizzazione  e i manager. E' una dialettica da  gestire con iniziativa e disciplina. Perchè gli eredi hanno un diritto-dovere, per quanto riescono,  di valutare l'operato dei managers, del che  i managers non devono essere insofferenti. D'altra parte i manager hanno il diritto dovere di essere lasciati lavorare senza continue intromissioni degli eredi che, in quanto tali , mettono bocca qua e la, poi spariscono per un pò, e magari tornano con indicazioni contrarie, in tutta buona fede, a seconda delle loro inclinazioni. L'azienda è insomma un gruppo sociale che deve essere governato e dove riemerge in tutta la sua importanza una strutturale caratteristica del governo di tutti i gruppi sociali , cioè quello del buonsenso e dei valori, prima di quello delle "regole". L'azienda è un pò come la famiglia, dove non serve la cristallizzazione delle regole formali, la procedura codificata, ma in buona parte sono i valori condivisi a "fare le regole". Per questo, come dicevo tante volte, persino nelle multinazionali americane , coi libroni di procedure interne, poi ci si regola secondo buonsenso. Le regole hanno natura indicativa, ma poi è chi  sta sul campo a valutare le iniziative più opportune. Nei rapporti tra managers e proprietà è importante, prima di "darsi delle regole", condividere dei valori. Sarà in base a questi ultimi che, nella gestione aziendale, le regole potranno essere gestite con buonsenso. In modo da organizzare senza burocratizzare.

Comunque ecco l'articolo, di un professore di economia aziendale, Paolo Gubitta, che mi ha suscitato queste riflessioni.  

La svolta dei manager

Tre casi e un filo rosso

CorrieredelVeneto 18

NASCONDI

Prima, a San Vendemiano (Treviso) un imprenditore nomina due manager come amministratori delegati e dice loro «vi do azioni dell'azienda; me le pagate con i margini». Poi, ad Agordo (Belluno), proprietà e top manager comunicano di interrompere una collaborazione decennale che ha generato risultati strepitosi. Infine, a Roma, un manager padovano d'adozione porta fuori dalla tempesta l'azienda italiana in perenne ristrutturazione, la traghetta in lidi più sicuri e annuncia «ora sono pronto a lasciare [...] a ottobre saranno gli azionisti a scegliere il manager giusto ». È vero che si tratta di imprese diverse sotto molti aspetti (proprietà, dimensione, settore, competitività, cultura aziendale), ma questi tre storie agostane spiegano la fisiologica parabola dei rapporti tra proprietà e management. Per il bene dell'impresa (e della comunità che le ruota attorno) nei team di vertice va coinvolto «chi sa», chi ha le competenze adeguate ai piani di sviluppo strategico e non solo «chi ha» i capitali. Non ci sono vincoli affettivi e piccola dimensione che tengano: se la famiglia proprietaria non ha parenti e affini con le conoscenze critiche per dirigere e si ostina ad escludere i manager esterni dalla cabina di regia, non fa altro che dare all'impresa il bacio della morte.

D'altro canto, la mobilità è connaturata al lavoro manageriale: vuoi per ampliare il portafoglio di esperienze, acquisire nuovi saperi e quindi imprimere una certa curvatura alla carriera; vuoi per la legittima ricerca di opportunità nuove e sfidanti; vuoi per esigenze relazionali, familiari o di benessere; vuoi, più semplicemente, perché non siamo fatti per tutte le stagioni. Infine, ci sono manager così bravi e specialisti chiamati ad hoc per gestire fasi particolari più o meno lunghe della vita aziendale, e sta nelle cose che il rapporto si esaurisca con l'assolvimento del compito concordato: dalla ristrutturazione, all'apertura di nuovi mercati, al supporto per la successione generazionale. Le dinamiche appena esposte sono alla portata anche delle imprese medie e piccole (ma non troppo) a proprietà familiare. Per attirare manager di valore servono una gestione trasparente e processi decisionali condivisi. Per trattenerli e motivarli bisogna proporre pacchetti retributivi evoluti. Non si tratta di remunerare tanto o poco, ma di farlo bene. In certe situazioni, molto diffuse, con moderni sistemi di controllo e misurazione delle prestazioni si disegnano politiche di incentivazione accattivanti. In altre, meno frequenti, la strada da battere è l'ingresso delle figure strategiche nella proprietà. Si può realizzare con il metodo usato in quel di San Vendemiano, che rende certo l'impegno dei manager-soci. Ma è il momento di pensare anche a strumenti idonei per finanziare i manager pronti a diventare colleghi degli imprenditori di cui sono partner indispensabili. Non penseremo mica che il futuro sarà solo nelle mani degli startupper?

27 agosto 2014

 

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